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Corporate- und Investment-Banken sollten ihr Geschäftsmodell anpassen,

um den Kunden- und Eigentümer-Anforderungen gerecht zu werden -

Digitalisierung und Kulturwandel als größte Herausforderungen

München (ots) -

- Kosten für Rechtsrisiken bleiben auf hohem Niveau

- Ertragsstagnation, hohe regulatorische Anforderungen und

starker Kostenfokus der Banken: Experten erwarten

Return-on-Equity-Werte von maximal 11-14 Prozent im kommenden

Jahr

- Finanzinstitute sollten ihren Kapitaleinsatz überdenken und

stärker auf kundenzentrierte Industrialisierung setzen

- Digitalisierung und kultureller Wandel sind bei dieser

Transformation die wesentlichen Hürden

Niedriges Zinsniveau, Kreditausfälle, milliardenschwere Rechts-

und Prozesskosten und steigende regulatorische Anforderungen belasten

seit Jahren die Ertrags- und Ergebnisentwicklung der Institute im

Corporate und Investment Banking. Lag der mittlere Return on Equity

(ROE) der zehn größten Institute zwischen 2001 und 2007 noch bei

durchschnittlich 16 Prozent, so sank er zwischen 2008 und 2014 nach

der Finanzkrise auf 5 Prozent. Die Gründe: höhere Kosten und ein

regulatorisch bedingter niedrigerer Leverage. Auch die aktuelle

Rendite liegt immer noch unter den Eigenkapitalkosten.

Zwar haben die Corporate- und Investment-Banken in den letzten

Jahren schon Geschäftsbereiche optimiert, sich aus bestimmten

Segmenten zurückgezogen und weitere Maßnahmen ergriffen. Doch das

reicht nicht aus; Finanzinstitute sollten sich grundlegend verändern,

wenn sie künftig ihre Eigenkapitalkosten decken wollen, so die neue

Studie von Roland Berger Strategy Consultants, Nomura Global Research

und Tricumen "CIB Outlook 2015: Industrial Journey - Episode II".

Hohe Einmalkosten belasten Rendite

Die Erträge im Corporate- und Investment-Banking werden 2015 nicht

wesentlich steigen, denn höhere Erlöse aus dem Handel mit Aktien oder

durch M&A-Transaktionen werden durch rückläufige Umsätze beim Handel

mit festverzinslichen Wertpapieren geschmälert. Zudem belasten

Einmalaufwendungen die Cost-Income-Ratio weiter. Bei den zehn größten

Marktakteuren mussten im Jahr 2014 insgesamt 12,5 Prozent der

gesamten Kosten für Restrukturierung, Compliance und insbesondere

Rechts- und Prozesskosten aufgewendet werden. Der Hauptanteil davon

sind Strafzahlungen, die sich seit der Finanzkrise auf insgesamt 160

Milliarden Dollar summiert haben.

"Um diese erheblichen Kosteneffekte zu kompensieren, werden viele

Banken ihre Kosten weiter reduzieren müssen", sagt Roland

Berger-Partner Dominik Löber. "Gelingt dies und gehen die

Einmalaufwendungen zurück, so ist eine Steigerung des ROE auf 11-14

Prozent bis 2016 realistisch." Wichtig ist dabei die Entwicklung der

Risikokosten, da sich diese durch den Rückgang der Kreditausfallraten

aktuell auf sehr niedrigem Niveau befinden.

Kundenzentrierte Industrialisierung - der richtige Mix aus Fabrik

und Boutique

In einigen Gebieten spielen Know-How und Agilität eine wichtige

Rolle, um Produkte mit hohen Margen in kleinen Mengen erfolgreich

anzubieten. In anderen Bereichen sind hingegen Skaleneffekte

entscheidend, um standardisierte Produkte mit geringen Margen in

großen Mengen herzustellen. Diese zwei Ansätze müssen Finanzinstitute

im Corporate- und Investmentbanking nun verbinden - je nach

Kundenwünschen.

Viele Banken haben bereits darauf reagiert und ihre gesamte

Organisation und Back-Office-Prozesse stärker auf die

Kundenanforderungen ausgerichtet. Diese Strategie erfordert

allerdings eine detaillierte Segmentierung der Kunden sowie eine

engere Zusammenarbeit zwischen Kundenberatern, Produktexperten und

Back-Office-Abteilungen. "Firmenkunden erwarten ein breites

Leistungsspektrum - vom klassischen Kredit bis hin zur komplexen

Akquisitionsfinanzierung", sagt Dominik Löber. "Um diesen Spagat

hinzubekommen sowie regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden,

müssen Banken die Rentabilität ihrer Kunden und Produkte systematisch

analysieren, um bei negativen Entwicklungen schnell reagieren zu

können." Wichtig ist außerdem, dass Finanzinstitute

Compliance-Strukturen entsprechend ihrem Leistungsspektrum

implementieren.

Digitalisierung des Geschäftsmodells vorantreiben

Um den Kundenwünschen besser entgegen zu kommen, sollten Banken

die Digitalisierung schnell vorantreiben. Hier wird das digitale

Kundenerlebnis - etwa bei e-trading-Plattformen - eine sehr wichtige

Rolle spielen. Ein höherer Digitalisierungsgrad wird aber auch bei

internen Prozessen aus Kosten- und Effizienzgründen immer relevanter.

Dies erfordert hohe Investitionen in neue Systeme, wird aber

zukünftig eine Grundvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit der

einzelnen Institute sein. Eine zentrale Rolle in der Digitalisierung

des Corporate- und Investmentbankings spielen außerdem Big

Data-Analysesysteme. Denn damit lassen sich relevante Kunden- und

Risikoinformationen genauer auswerten und Banking-Prozesse besser

steuern.

Doch der digitale Wandel betrifft nicht nur Banken; mit

FinTech-Unternehmen treten neue Marktakteure in die angestammten

Geschäftsfelder ein. Diese agieren allerdings nicht nur als

Konkurrenten, sondern können auch als Partner der Banken in digitale

Ökosysteme eingebunden werden. "Allein den digitalen Wandel zu

schaffen, ist für Finanzinstitute sehr schwierig", erklärt Roland

Berger-Partner Klaus Juchem. "Partnerschaften und digitale Ökosysteme

bieten Banken und FinTech-Firmen die Chance, voneinander zu lernen

und gemeinsam von diesem Markt zu profitieren."

Neues Geschäftsmodell erfordert kulturellen Wandel

Nicht nur der Aufbau eines digitalen Geschäftsmodells erfordert

einen kulturellen Wandel im weltweiten Bankensektor. Auch die

neuesten Skandale wegen Zins- und Währungsmanipulationen oder die

fehlerhafte Beratung bei Kreditgeschäften führten zu hohen

Strafzahlungen. Dies hat zudem das Image der Banken in den

vergangenen Jahren stark beschädigt und ihre Attraktivität als

Arbeitergeber leiden lassen. Deshalb sollten Banken traditionelle

Personalmaßnahmen mit innovativen Ideen verbinden. Beim so genannten

"Reverse-Mentoring" wird jeder Führungskraft ein "Digital Native" als

Mentor zur Seite gestellt, um das Bewusstsein für digitale Trends zu

erhöhen. Ebenso wichtig ist es, branchenfremde Mitarbeiter

einzustellen, um tiefgründige Kompetenzen in den Bereichen

Industrialisierung und Digitalisierung zu gewinnen.

Doch dieser kulturelle Wandel kann nur erfolgreich sein, wenn ihn

alle Führungskräfte eines Finanzinstitutes mittragen und vorleben.

Denn das schafft Vertrauen in neue Strukturen und

Verantwortlichkeiten. "Auch wenn Kostendruck, Industrialisierung und

Regulierung weiterhin die größten Herausforderungen für den

Bankensektor sind, sollten Corporate- und Investmentbanken den Wandel

zur kundenzentrierten, digitalen Bank konsequent umsetzen, um künftig

auch gegenüber neuen Marktteilnehmern wettbewerbsfähig zu sein",

fasst Juchem zusammen.

Die Studie können Sie herunterladen unter:

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